Hyvä johtaminen huomioi yksilön tarpeet muutoksessakin

Hyvää johtamista ja esimiestyötä kaivataan poikkeusoloissa ehkäpä entistä korostuneemmin niin etä- kuin lähityöhön. Johtaminen on ohjausta ja palautteen antamista, kannustusta ja tukea. Se on tarvittaessa myös valvontaa ja puuttumista. Johtamisen perimmäisenä tarkoituksena on tukea työntekijöitä saavuttamaan omat työhön liittyvät tavoitteensa. Ne ovat edellytys sille, että myös organisaation olisi mahdollista saavuttaa omat tavoitteensa. Johtamistyön avulla organisaation on siis mahdollista saada aikaan toivottuja tuloksia, työyhteisön yhteisvoimin.

Johtamiseen liittyvät tarpeet vaihtelevat yksilöittäin. Jotkut tarvitsevat enemmän ohjausta ja kannustusta tai valvontaa ja puuttumista kuin toiset. Esimiesten ja johtajien olisikin nyt mietittävä kuinka tukea työntekijöitään varsin yksilöllisissä tilanteissa. Sama sapluuna ei välttämättä toimi optimaalisesti kaikille, vaikkakin myös yhteisesti sovittuja reunaehtoja ja raameja tarvitaan. Jotta luottamus työyhteisössä säilyy, osaaminen kehittyy ja tulosta syntyy, vuorovaikutusta tarvitaan myös kasvokkain. Näin etäopetuksen aikana kasvokkain oleminen mahdollistuu luonnollisesti tietoteknisin järjestelyin. Yhteydenpidon pitää työryhmän sisällä olla tiivistä, tehokasta ja säännöllistä. Sovituista verkkotapaamisista ja muusta yhteydenpidosta on tärkeää pitää kiinni. Tiedonkulun varmistamiseen, vuorovaikutukseen ja ryhmädynamiikan edistämiseen tarvitaan aktiivisuutta sekä esimieheltä että työntekijöiltä.

Esimiehen tehtävänä on tukea työn tekemistä, seurata työn tuloksia, työaikaa ja työntekijän kuormittumista sekä mahdollistaa organisaation osaamisen kehittyminen. Työkuormitusta on seurattava ja reagoitava nopeasti, mikäli aihetta huoleen ilmenee. Nykyään työntekijät toivovat aiempaa yksilöllisempää johtamista, jossa huomioidaan jokaisen erityispiirteet ja -tarpeet. Modernissa lähijohdossa puhutaankin nykyisin yksilöiden, ei ihmismassojen, johtamisesta. Arjen esimiestyölle yksilöllisyyden tarve saattaa asettaa haasteen. Työntekijöillä tulisikin olla käytössään mahdollisimman matalakynnyksinen väylä tuentarpeen ilmaisemiselle ja tuen saamiselle sekä yleisemmälle ajatusten vaihdolle. Johtaja ja esimies on onnistunut tässä tukityössään silloin, kun työntekijät uskaltavat esittää rohkeasti omia näkemyksiään ja ideoitaan avoimessa ilmapiirissä. Vuorovaikutus on välitöntä ja myös huonoja uutisia, toimimattomia käytäntöjä sekä epäonnistumisia uskalletaan nostaa puheisiin. Esiin nostettuihin asioihin tartutaan ja asioita uskalletaan tarvittaessa muuttaa ja kokeilla erilaisilla tavoilla tavoiteorientoituneesti.

Poikkeustilanne testaa myös organisaatioidemme muutosvalmiutta. Pelkillä erinomaisilla muutosprosesseilla organisaatio ei kuitenkaan muutu. Toisin kuin ihmiset, tekniset muutosprosessit ovat usein helposti ennakoitavissa ja mallinnettavissa. Ihmisten kanssa toimiessa organisaatiossa pitää olla valmius yllätyksiin ja jatkuvaan aktiiviseen kuuntelemiseen sekä tarvittaessa myös korjausliikkeisiin ja yksilölliseen soveltamiseen. Jos muutosta johdetaan prosesseista, toimintamalleista ja korkeimmasta johdosta katsoen, jää työntekijöiden kuuleminen ja osallistaminen helposti paitsioon. Kun muutoksessa voimavaroja kohdistetaan yksilöön, hänen motivaationsa, ymmärryksensä ja halunsa muuttua huomioiden, saadaan useimmin aikaan kestäviä ja aidosti toimintamalleja kehittäviä muutoksia. Ymmärrys muutoksen tarpeellisuudesta tulee jalkauttaa organisaatiossa työntekijä työntekijältä, tiimi tiimiltä ja toiminto toiminnolta työn arkeen. Jalkauttaminen vaatii toistoa, kärsivällisyyttä ja pitkäjänteisyyttä. Näistä kaikista meillä on nyt poikkeustilanteessa pulaa, joten tarvitsemme lisäksi ymmärrystä, joustavuutta ja armollisuutta itsellemme. Muutos on organisaation johdon, esimiesten ja opetustyön asiantuntijoiden yhteinen matka. Onnistunut organisaation muutos on riippuvainen kaikkien työntekijöiden muutoskyvykkyyden summasta. Jos muutoksen jalkauttaminen kohtaa ylitsepääsemättömiä haasteita, lisääntyy myös epätietoisuus ja ymmärrys muutoksen perimmäisistä syistä ja sen tarpeesta. Tällöin osa henkilöstöstä saattaa alkaa tuntea olevansa heitteillä ja epätietoisuudessa, jolloin muutoksen vision suuntaan ohjautuminen ja strategian toteuttaminen eivät onnistu. Kun ihmiset eivät tiedä tavoitteitaan, eivätkä saa riittäväksi kokemaansa tukea, kaikki edellytykset kaaoksen syntymiselle ovat olemassa. Jossain vaiheessa epätietoisuus muutoksessa johtaa todennäköisesti työntekijöiden uupumiseen ja työilmapiirin heikentymiseen. Epäsuotuisa kehitys näkyy yllättävän nopeasti myös asiakaskokemuksessa ja opetusalalla siis opetuksen laadussa.

Meille ihmisille eräänlainen sisäänrakennettu perusasetus on terve epäilys uudessa, muuttuneessa tilanteessa. Haluamme luonnostamme usein ensin tarkkailla, seurata ja kokeilla sen sijaan, että hyppäisimme suoraan muutoksen virtaan. Toisinaan epäilys voi konkretisoitua jopa pelkona muutokseen liittyen. Toisaalta myös ”pakoon ja pois tilanteesta” on suurimmalle osalle vahvemmin itseohjautuva toimintamalli kuin ”kohti uutta ja siitä seuraavaa palkkiota”. Näiden esteiden tai hidasteiden ylitse meidän tulee päästä. Johtamis- ja esimiestyössä tämä tarkoittaa sitä, että jokaisen työntekijän tulisi saada tarvitsemaansa tukea muutokseen. Usein tarvitsemme innostavaa ja systemaattista johtamista muutostilanteiden alussa. Johtamisella voidaan kasvattaa yksilön muutoshalua kuuntelemalla ja selvittämällä muutoksen vaikutuksia yksilötasolla. Yksilötasolla korostuvat etenkin muutoksen tarve ja merkitys työntekijälle itselleen, eli esimerkiksi miten muutos ajoittuu suhteessa yksilön elämäntilanteeseen, miten yksilö on ymmärtänyt muutosympäristön sekä miten yksilö kokee muutoksen merkityksen itselleen ja lähimmälle työyhteisölleen.

Olennaista on myös ymmärtää, että poikkeustilanteen aiheuttama kuormituspiikki voi näkyä pitkään tilanteen päättymisen jälkeenkin. Näin ollen tukea sekä mahdollisia erityisjärjestelyjä voidaan tarvita pitkäkestoisestikin. Työnantaja voi yhteistyössä työsuojeluhenkilöstön ja työterveyshuollon esimerkiksi kehittää työhyvinvoinnin seurantamallia, jossa poikkeustilanteen ja etätyön erityispiirteet on otettu huomioon.